【中国教育报区域教育高质量发展案例展示专题】
江苏省无锡市滨湖实验幼儿园(以下简称“滨湖实幼”)集团化办学，始终以改革的精神和开放的态度面对挑战与变化。幼儿园立足“办好每一所，育好每一个”的集团化办学宗旨，以教师资源的优化配置为切入点，探索集团化办学不同阶段资源重组、结构调优、效能提升等教师专业发展的有效策略，催化集团内部创新力量，建构共生意识的集团教师队伍生长样态。
2002—2005集团化办学孕育期：建立“流动”机制，扩大办学规模
2002年是滨湖实幼开办的第15年，教师队伍已经很成熟，集聚了大量的骨干教师。此时办分园可谓是天时地利人和。幼儿园选派了优秀的管理人员和教师进驻梁溪分园，分园开园即赢得了家长的信任，孩子们不用出小区就可享受到优质的学前教育资源。办分园促使了教师的流动，对总分园教师的可持续发展均产生了积极的影响。
一是流动到分园的优秀教师从人才集聚的总园进入分园，为她们的发展创造了机会。二是总园师资随着部分教师的流出得到了释放，打破了原先稳定的教师梯队培养秩序，为年轻教师增加了发展的空间，也为新鲜力量的加入提供了可能，同时激发了老教师带徒弟的成就感。通过教师资源的盘活，激活了教师整体发展的动能。
2006—2018集团化办学生长期：建立“联合”机制，发展集团意识
随着更多新建小区配套幼儿园的陆续交付使用和居民对优质教育资源的强烈需求，滨湖实幼集团化办学进入飞速发展期。扩园扩班的情况，形成了教师在园区间的“流动”和大量新教师加入的局面。培植每一位教师的“集团意识”，加速新生教师力量的成长速度是该阶段师资培养工作的重点。
以教师发展为宗旨的“联合”机制是在持续生产和输出中，保障教育集团高质量稳定发展的重要支撑。面对集团化办学大量教师加入、园区间频繁流动以及各领域教学活动中的普遍真实问题急需解决，幼儿园设立以集团年级组为单位的年级教研员岗位，通过组织集团层面的专题研训、观摩讨论、交流分享等活动，促进资源共享、信息交流和深度合作。如在集团年级组开展系列“课例旅行”教研活动，同一主题活动在不同园区、不同师幼间不断“重演”、不断创造。在集团“‘我运动、我健康、我快乐’亲子模拟奥运会”“新年音乐会”等联合活动的接续举办中，集团经典活动得以传承，各园区教师对活动价值的理解和对儿童立场的坚守通过联合活动得以向更广范围的传递。这些集团联合行动，不仅解决了教师活动组织的技术问题，还创新了集团教研方式，为集团内部的协同和一致性教学研究奠定坚实的基础，也成为渗透教师集团意识的一种途径。
2019—集团化办学新生期：建立“扩散”机制，共享成长经验
由于区域发展需要，滨湖实幼一体化办学规模回归到20年前一总园两分园的状态，教师总数由2019年的162名逐年减少至58名。
为解决干部队伍人员频繁变化、年轻化导致的经验不足等问题，幼儿园从“培养人”的视角，安排班子成员、成熟的中层干部合理化“轮岗”，建立成长循环反馈机制，即“明确挑战点、激发内驱力、解决真问题、展示进阶记、明确新挑战”。每个发展阶段培养对象都要明确“挑战点”，集团提供物质、精神和机会上的支持，激发其内驱力，触动培养对象探究并解决管理实践中的真问题。而阶段性的经验分享和成果展示既是对前一“挑战点”的小结，也是激励他们设定新的挑战点，克服新难题的开始。通过“轮岗”机制在不同团队内沉浸式锻炼，助力管理干部在坚定信仰、突破自我、敢于质疑、勇于创新等方面迅速成长，形成积极的干部成长氛围。近年来，幼儿园培养了超过15名管理干部走上园级领导岗位。
幼儿园通过团队的共享智慧、互补技能以及高度的自我管理应对集团变革对教师发展的新挑战。比如，组“四有”好老师团队，聚焦解决“幼儿挑战性学习”中的核心难题，通过项目引领、共建使命，从“教师群体”走向“教师团队”；通过协同学习、共享领导，从“传统垂直”走向“网络扁平”；通过改革评价、共同发展，从“结果评价”走向“效果评价”。每位教师贡献自己的专业知识和独特视角，促进跨领域和跨园区的交流与合作。成立“课程部”，依托省级课题、项目等研究，集中核心力量建构幼儿挑战性课程，并通过集团内闭环式教师研训，围绕“组织”和“教师”双向需求，依循“培训目标确立→培训内容设计→培训方案实施→培训效果评价→培训目标再确定”的研训路径，在扩散机制的作用下，将课程研究阶段性成果在集团内教师群体中传播和运用。近年来，幼儿园培养了超过57名的区级以上的骨干教师。
